N:Sight Research GmbH

E20 und Organisationsentwicklung – eine spannende Wechselbeziehung!

This is my site Written by Bjoern Negelmann on 24. April 2012 – 05:13

In den letzten Tagen habe ich gerade den dritten Workshop mit unserem E20 Expertenzirkel vorbereitet – diesmal steht eine Diskussion von organisationsentwicklungspolitischen Ansätzen für E20 Projekte in der Reifephase auf dem Programm. Ich habe mich hierzu einmal mit den grundlegenden OE (Organisationsentwicklung)-Theorien beschäftigt. Und ich verstehe nicht, warum die OE-Verantwortlichen und -Experten beim Thema “E20” noch nicht in vorderster Reihe stehen.

Sowohl die kulturellen Zielvorstellungen als auch die Ausgestaltungsempfehlungen für das Management und die Organisation liegen auf der gleichen Schiene wie die E20 Ansätze. Ich wage sogar zu behaupten, dass die E20 Technologien das fehlende Puzzlestück für die Umsetzung der Konzepte sein könnte. Aber vielleicht bin ich an dieser Stelle auch noch zu blauäugig in meinem Betrachtung.

Wie auch immer möchte ich hier kurz eine Zusammenstellung der mir wichtigen Punkte der OE-Theoriewelt teilen:

  • Systemtheorie – hier geht es darum, dass Unternehmen als interdependentes System zu verstehen, welches von seine Umweltfaktoren beeinflusst eine Transformation von Ressourcen zu einem Output vornimmt. Das Meta-Input-Transformation-Output-System ist dabei innerhalb des Unternehmens in viele kleine ineinander verschachtelte Input-Transformation-Output-Systeme zu zerlegen. Eine Veränderung eines Systembausteines steht immer in Abhängigkeit zu Input und Output und darf somit nie isoliert betrachtet werden. Das Wissen über die Abhängigkeiten liegt im System und seinen Bausteinen (Ressourcen und Prozessen).
  • Aktions- (Action Research) & gruppendynamische Forschung – hier geht es darum, die soziologischen Einflussfaktoren eines (sozialen) Umfeldes (sprich der Summe des interdependenten Individualverhaltens) bei der Erschließung und Veränderung einer Organisation zu berücksichtigen: “There are entities where the behavior of the whole cannot be derived from its individual elements nor from the way these elements fit together; rather the opposite is true: the properties of any of the parts are determined by the intrinsic structural laws of the whole” (Max Wertheimer). Diese in der sozialen Gruppe wirkenden Kräfte sind nur durch eine Beteiligung der Gruppe und seiner Individuen zu verändern. Hier braucht es einen bewussten Schritt vom gemeinsam beobachteten Problemverhalten hin zu einem gemeinsam gestarteten Veränderungsprozess. Hier verankert sich dann auch das klassische, dreiphasige Change Management Modell von Kurz Lewin: Unfreezing, Moving, Refreezing.
  • Sozialkonstruktivismus – eine weitere soziologische Meta-Theorie, die versucht zu erklären, dass die Organisation immer ein Ergebnis der soziale Wirklichkeit in Form der darin transportierten Werte, Kulturen, etablierten Formen des sozialen Handelns etc. sind. Diese haben sich aus der sozialen Interaktion entwickelt und können sich nur aus der sozialen Interaktion verändert werden. Auch hier geht es wieder um die Bedeutung des partizipativen Ansatzes – (die Organisation aus ihrer Mitte heraus zu verändern).
  • Komplexitäts- und Chaostheorie – hier geht es um die Feststellung, dass Unternehmen keinesfalls in einem stabil haltbaren Equilibrium harren, sondern ständigen, komplexen Veränderungen der Umwelt ausgesetzt sind, an die sie sich wiederum anpassen müssen, um überlebensfähig zu bleiben. Veränderungen stellen allerdings unbestimmbares und unplanbares Chaos dar, was die Organisation aufgrund der menschlichen Bedürfnisse nach Sicherheit und Stabilität immer wieder ausräumt und versucht planbar zu machen. Das Unternehmen tendiert also auf einer Skala von Chaos zu Ordnung immer zu Ordnung um stabil und effizient zu sein. Die sich verändernde Umwelt als auch die kreativen Potentiale liegen allerdings im Chaos bzw. in der Anpassbarkeit an das Chaos. Um die Überlebensfähigkeit zu sichern, gibt es im Unternehmen daher bereits natürliche Prozesse, die es zwischen Ordnung und Chaos schwanken lassen. Es muss daher akzeptiert werden, dass 1) Veränderungen im Unternehmen nicht “gemanagt” werden könnnen und 2) der Gegenstand des Veränderungsmanagement darin liegt, das Unternehmen immer wieder an den “Rand des Chaoses” zu bringen und es dann zu unterstützen, den Veränderungsprozess – sprich die Rückführung in die Stabilität entlang der veränderten Umfeldfaktoren – selbst zu durchlaufen.
Welche Bedeutung haben die theoretischen Ansätze für das E20 Management?

Das interaktionstheoretische Element der Social Software (sprich, dass die Technologie gruppendynamische Prozesse über Orts- und Zeitgrenzen hinweg ermöglicht, von Wenigen für Viele zugänglich macht, damit fördert, sowie in Aktivitätenstreams oder Diskussionen an Blog- oder Wiki- Beiträgen nachvollziehbar und transparent dokumentiert und die daran beteiligten Personen und Kompetenzen offenlegt) ist sowohl Nutznießer als auch Werkzeug für die Organisationsentwicklung.

Die beschriebenen Eigenschaften der sozialen Technologien unterstützen und fördern Veränderungsprozesse, da sie z.B. aus Sicht der Komplexitätstheorie die Vernetzung im Unternehmen fördern, die Unterschiedlichkeit des Unternehmens aufzeigen und den Informationsfluss beschleunigen. Die Technologien bringen per se schon das Wissen über das System an die dokumentierte “Social Network”-Oberfläche – ohne dass dafür ein aufwendiger Diagnose-Projekt gestartet werden muss. Die partizipativen Möglichkeiten der Technologien unterliegen ihren eigenen gruppendynamischen Gesetzen und fördern über den digitalen Austausch die Findung und Festlegung gemeinsamer Werte.

Gleichsam bedingen die sozialen Technologien aufgrund der in ihnen ausgelösten soziologisch relevanten Prozesse eine organisationsentwicklungspolitische Begleitung. Der fortwährende Ruf nach der unternehmenskulturellen Betrachtung in der E20-Diskussion unterstreicht diesen Aspekt. Organisationsentwickler sind allerdings nach meiner Beobachtung wie auch empirischen Ergebnissen beim Thema E20 bisher eher so die “Nachzügler”.

Im Rahmen der Diskussionen beim Expertenzirkel versuchen wir jeweils die Reise entlang des Phänomens “Enterprise 2.0” entlang einer Reifungsprozesses zu beschreiben und zu diskutieren (siehe hierzu auch hier oder die Publikationen von Cordelia Krooß / BASF). Grob unterscheiden wir dabei drei große Phasenblöcke – die Pilotierungsphase (hier gibt es erste E20 Versuchsprojekte mit dem Ziel ein Legitimierung der Technologie herbeizuführen), die Reifephase (hier erfolgt der Adoptionsprozess im großen Stil mit dem Ziel möglich viel Momentum zu erhalten) und die Organisationsentwicklungsphase (hier entwickeln sich neue Organisationsstrukturen auf der Unternehmensebene als Folge der unternehmensweiten Nutzung sozialer Technologien). Das Modell ist daher ein eher deskriptiver Erklärungsansatz, der sich der E20 Virus im Unternehmen natürlich ausbreitet.

Bei unserem bevorstehenden Treffen in Bonn bei der Telekom wollen wir im Rahmen des Expertenzirkels besprechen, welchen Herausforderungen begegnet werden muss und welche organisationsentwicklungspolitischen Aktionen für eine effiziente und effektive “Reifung” des Projektes unternommen werden müssen. Bei der Vorbereitung des theoretischen Hintergrundes kam mir dabei der Gedanke, dass die theoretischen Konstrukte und ihre Implikationen entlang des Reifeprozesse unterschiedliche Wichtigkeit haben.

Für die Adoption in der Pilotierungs- und Reifephase braucht es ein besonderes Augenmerk auf den Implikationen der Aktionsforschung, der gruppendynamischen Betrachtungsweise und des Sozialkonstruktivismuses. In der späteren Phase liegt wiederum das Gewicht stärker auf den holistischen Systemerklärungsansätzen, um das System auf eine neue Stufe zu heben. Im Vergleich mit klassischen Projekten der Organisationsentwicklung sehe ich da IMHO ein Paradigmenwechsel. Denn die partizipativ-integrativen Elemente der Aktionsforschung und des Sozialkonstruktivismuses wurden hier vorallem in der Interventions- und Begleitungsphase benötigt, was im Rahmen der E20 Einführung aber schon vorangestellt wird.

Vielleicht irre ich mich auch und muss nach dem Workshop meine Wahrnehmung korrigieren – die Wechselbeziehung von E20 und Organisationsentwicklung wird aber bleiben und ist sehr faszinierend.

Ich freue mich über Kommentare und Feedback.

Did you like this? Share it:
Subscribe for feed newsletter!
The following two tabs change content below.
Björn Negelmann verantwortet die inhaltlichen Teile der Veranstaltungsaktivitäten von Kongress Media und ist darüber hinaus auch Kopf des an Kongress Media angeschlossenen Research-Hauses N:Sight Research. Er reflektiert seine Beobachtungen über die Entwicklung der Themen sowohl in den Corporate-Blogs von Kongress Media und N:Sight als auch in den Fachblogs Enterprise Digital Blog (zum Social Collaboration & Future of Work Thema), auf Espresso-Digital.de (zum Thema Social Kommunikation & Marketing) sowie im Digital Experience Blog (zum Thema Digital Experience & die Transformation in Marketing, Vertrieb und Service). Darüber hinaus moderiert und betreut er die diversen Online-Communities und Online-Veranstaltungen von Kongress Media.

Neueste Artikel von Bjoern Negelmann (alle ansehen)

Posted in  
Allgemein

One Response »

  1. […] change projects before). And 2) the technology is even a driver for the change itself. In a recent German post on our N:Sight Research I have explained my views on the interdependent relation of E20 …. Together with practice experts of our E20 Community we are just about to elaborate a checklist of […]

Leave a Reply

Aktuelle Videos

http://gdata.youtube.com/feeds/api/playlists/E3108B869019B399?alt=jsonc&v=2&orderby=published&rel=0&max-results=8