Sowohl die kulturellen Zielvorstellungen als auch die Ausgestaltungsempfehlungen für das Management und die Organisation liegen auf der gleichen Schiene wie die E20 Ansätze. Ich wage sogar zu behaupten, dass die E20 Technologien das fehlende Puzzlestück für die Umsetzung der Konzepte sein könnte. Aber vielleicht bin ich an dieser Stelle auch noch zu blauäugig in meinem Betrachtung.

Wie auch immer möchte ich hier kurz eine Zusammenstellung der mir wichtigen Punkte der OE-Theoriewelt teilen:

• Systemtheorie – hier geht es darum, dass Unternehmen als interdependentes System zu verstehen, welches von seine Umweltfaktoren beeinflusst eine Transformation von Ressourcen zu einem Output vornimmt. Das Meta-Input-Transformation-Output-System ist dabei innerhalb des Unternehmens in viele kleine ineinander verschachtelte Input-Transformation-Output-Systeme zu zerlegen. Eine Veränderung eines Systembausteines steht immer in Abhängigkeit zu Input und Output und darf somit nie isoliert betrachtet werden. Das Wissen über die Abhängigkeiten liegt im System und seinen Bausteinen (Ressourcen und Prozessen).
• Aktions- (Action Research) & gruppendynamische Forschung – hier geht es darum, die soziologischen Einflussfaktoren eines (sozialen) Umfeldes (sprich der Summe des interdependenten Individualverhaltens) bei der Erschließung und Veränderung einer Organisation zu berücksichtigen: “There are entities where the behavior of the whole cannot be derived from its individual elements nor from the way these elements fit together; rather the opposite is true: the properties of any of the parts are determined by the intrinsic structural laws of the whole” (Max Wertheimer). Diese in der sozialen Gruppe wirkenden Kräfte sind nur durch eine Beteiligung der Gruppe und seiner Individuen zu verändern. Hier braucht es einen bewussten Schritt vom gemeinsam beobachteten Problemverhalten hin zu einem gemeinsam gestarteten Veränderungsprozess. Hier verankert sich dann auch das klassische, dreiphasige Change Management Modell von Kurz Lewin: Unfreezing, Moving, Refreezing.
• Sozialkonstruktivismus – eine weitere soziologische Meta-Theorie, die versucht zu erklären, dass die Organisation immer ein Ergebnis der soziale Wirklichkeit in Form der darin transportierten Werte, Kulturen, etablierten Formen des sozialen Handelns etc. sind. Diese haben sich aus der sozialen Interaktion entwickelt und können sich nur aus der sozialen Interaktion verändert werden. Auch hier geht es wieder um die Bedeutung des partizipativen Ansatzes – (die Organisation aus ihrer Mitte heraus zu verändern).
• Komplexitäts- und Chaostheorie – hier geht es um die Feststellung, dass Unternehmen keinesfalls in einem stabil haltbaren Equilibrium harren, sondern ständigen, komplexen Veränderungen der Umwelt ausgesetzt sind, an die sie sich wiederum anpassen müssen, um überlebensfähig zu bleiben. Veränderungen stellen allerdings unbestimmbares und unplanbares Chaos dar, was die Organisation aufgrund der menschlichen Bedürfnisse nach Sicherheit und Stabilität immer wieder ausräumt und versucht planbar zu machen. Das Unternehmen tendiert also auf einer Skala von Chaos zu Ordnung immer zu Ordnung um stabil und effizient zu sein. Die sich verändernde Umwelt als auch die kreativen Potentiale liegen allerdings im Chaos bzw. in der Anpassbarkeit an das Chaos. Um die Überlebensfähigkeit zu sichern, gibt es im Unternehmen daher bereits natürliche Prozesse, die es zwischen Ordnung und Chaos schwanken lassen. Es muss daher akzeptiert werden, dass 1) Veränderungen im Unternehmen nicht “gemanagt” werden könnnen und 2) der Gegenstand des Veränderungsmanagement darin liegt, das Unternehmen immer wieder an den “Rand des Chaoses” zu bringen und es dann zu unterstützen, den Veränderungsprozess – sprich die Rückführung in die Stabilität entlang der veränderten Umfeldfaktoren – selbst zu durchlaufen.

Welche Bedeutung haben die theoretischen Ansätze für das E20 Management?

Das interaktionstheoretische Element der Social Software (sprich, dass die Technologie gruppendynamische Prozesse über Orts- und Zeitgrenzen hinweg ermöglicht, von Wenigen für Viele zugänglich macht, damit fördert, sowie in Aktivitätenstreams oder Diskussionen an Blog- oder Wiki- Beiträgen nachvollziehbar und transparent dokumentiert und die daran beteiligten Personen und Kompetenzen offenlegt) ist sowohl Nutznießer als auch Werkzeug für die Organisationsentwicklung.

Die beschriebenen Eigenschaften der sozialen Technologien unterstützen und fördern Veränderungsprozesse, da sie z.B. aus Sicht der Komplexitätstheorie die Vernetzung im Unternehmen fördern, die Unterschiedlichkeit des Unternehmens aufzeigen und den Informationsfluss beschleunigen. Die Technologien bringen per se schon das Wissen über das System an die dokumentierte “Social Network”-Oberfläche – ohne dass dafür ein aufwendiger Diagnose-Projekt gestartet werden muss. Die partizipativen Möglichkeiten der Technologien unterliegen ihren eigenen gruppendynamischen Gesetzen und fördern über den digitalen Austausch die Findung und Festlegung gemeinsamer Werte.

Gleichsam bedingen die sozialen Technologien aufgrund der in ihnen ausgelösten soziologisch relevanten Prozesse eine organisationsentwicklungspolitische Begleitung. Der fortwährende Ruf nach der unternehmenskulturellen Betrachtung in der E20-Diskussion unterstreicht diesen Aspekt. Organisationsentwickler sind allerdings nach meiner Beobachtung wie auch empirischen Ergebnissen beim Thema E20 bisher eher so die “Nachzügler”.

Im Rahmen der Diskussionen beim Expertenzirkel versuchen wir jeweils die Reise entlang des Phänomens “Enterprise 2.0″ entlang einer Reifungsprozesses zu beschreiben und zu diskutieren (siehe hierzu auch hier oder die Publikationen von Cordelia Krooß / BASF). Grob unterscheiden wir dabei drei große Phasenblöcke – die Pilotierungsphase (hier gibt es erste E20 Versuchsprojekte mit dem Ziel ein Legitimierung der Technologie herbeizuführen), die Reifephase (hier erfolgt der Adoptionsprozess im großen Stil mit dem Ziel möglich viel Momentum zu erhalten) und die Organisationsentwicklungsphase (hier entwickeln sich neue Organisationsstrukturen auf der Unternehmensebene als Folge der unternehmensweiten Nutzung sozialer Technologien). Das Modell ist daher ein eher deskriptiver Erklärungsansatz, der sich der E20 Virus im Unternehmen natürlich ausbreitet.

Bei unserem bevorstehenden Treffen in Bonn bei der Telekom wollen wir im Rahmen des Expertenzirkels besprechen, welchen Herausforderungen begegnet werden muss und welche organisationsentwicklungspolitischen Aktionen für eine effiziente und effektive “Reifung” des Projektes unternommen werden müssen. Bei der Vorbereitung des theoretischen Hintergrundes kam mir dabei der Gedanke, dass die theoretischen Konstrukte und ihre Implikationen entlang des Reifeprozesse unterschiedliche Wichtigkeit haben.

Für die Adoption in der Pilotierungs- und Reifephase braucht es ein besonderes Augenmerk auf den Implikationen der Aktionsforschung, der gruppendynamischen Betrachtungsweise und des Sozialkonstruktivismuses. In der späteren Phase liegt wiederum das Gewicht stärker auf den holistischen Systemerklärungsansätzen, um das System auf eine neue Stufe zu heben. Im Vergleich mit klassischen Projekten der Organisationsentwicklung sehe ich da IMHO ein Paradigmenwechsel. Denn die partizipativ-integrativen Elemente der Aktionsforschung und des Sozialkonstruktivismuses wurden hier vorallem in der Interventions- und Begleitungsphase benötigt, was im Rahmen der E20 Einführung aber schon vorangestellt wird.

Vielleicht irre ich mich auch und muss nach dem Workshop meine Wahrnehmung korrigieren – die Wechselbeziehung von E20 und Organisationsentwicklung wird aber bleiben und ist sehr faszinierend.

Ich freue mich über Kommentare und Feedback.

Auf Diigo habe ich eine erste Verschlagwortung nach den Lösungsclustern vorgenommen (was in der nachfolgenden Liste nicht mit angezeigt wird!).

Auch hier gilt wieder – das ist Work in Progress! Ich freue mich über alle Ergänzungen und Anmerkungen.

Sowohl das “Zuhören”, “Auswerten” und “Beobachten” im internen und externen Social Media Kontext wird weitgehend noch manuell organisiert. Die starken Volumenzunahmen wie auch die kritischen Ereignisse (sage nur Hunde- und Metzgerei-Shitstorm) haben bei vielen Unternehmen, die Frage nach dem effektiveren und effizienteren Vorgehen im Hinblick auf die Beobachtung und der Auswertung der sozialen Medien auf den Plan gerufen.

Unsere Erkenntnisse zu dem Thema haben wir nun in einer TechMatrix gebündelt und in einer ersten Version samt Funktionsmodell und Lösungsclustern publiziert. Achtung – das ist Arbeit in Progress! Morgen haben wir verschiedene Anbietertermine in London auf dem Social Media World FORUM – sicherlich gibt es nach diesen Gesprächen noch schnell ein Update!

Social Media Management Suite – TechMatrix

• Zur Förderung des kontinuierlichen Diskurses mit dem Thema “Enterprise 2.0″ haben wir Anfang September die “Enterprise 2.0 Community” (#e2c) gestartet. Ausgerichtet auf die Förderung der Performance des E20-Projektleiter organisieren wir in der E20 Community Online-Webcasts (siehe Liste der nächsten Termine!), informelle Workshops (siehe Ergebnis-Report!) und einen kontinuierlichen Austausch über unsere Community-Plattform.
• Als weiteres großes Projekt läuft gerade die Vorbereitung des E20 SUMMIT in Paris (#e20s) auf vollen Touren. Monatlich veranstalten wir hier mit Partnern der Veranstaltung E20 Meetups in Paris – daraus konnten schon einige interessante Erkenntnisse gewonnen werden.
• Alle Jahre wieder – beschäftigt uns die Webciety und erlaubt uns über die aktuellen Trends im Web nachzudenken. Dieses Jahr erhält dabei thematisch das Thema “eCommerce” noch seine eigene Anstrengung – mit der Organisation des neuen “eCommerce FORUMs”. Wir haben vor kurzem die aktuellen Programmplanungen veröffentlicht und sind derzeit auf der Suche nach spannenden Beiträgen – Feedback welcome!
• Sowohl für das Thema “Enterprise 2.0″ als auch “Social Media Kommunikation” wird immer mehr die Erfolgsmessung bedeutsam. Hierzu haben wir gerade eine Research-Aktivität “Social Media Measurement” gestartet, wo wir für uns das Themenfeld strukturieren wollen.
• Last but not least – gibt es immer wieder Assessment- und Beratungsprojekte zu leisten, über die wir uns sehr freuen.

In diesem Sinne wünschen wir allen eine besinnliche Adventszeit.

• Kleine Gruppen zur intensiven Diskussion der Aufgabenstellung
• Das Wissen der einzelnen Mitglieder wird an den Erfahrungen der anderen Teilnehmer gespiegelt und so zu einem ganzheitlichen Ergebnis zusammengeführt
• Die Teilnehmer entwickeln neue Ideen und Strategische Szenarien
• Es ergibt sich eine Vernetzung von Projektverantwortlichen mit ähnlicher Aufgabenstellung
• Die Ergebnisse werden aufbereitet und in der Community Plattform zu Verfügung gestellt. So ergibt sich eine kontinuierlich wachsende Wissensbasis

Die Enterprise 2.0 Community möchte Ihre Mitgliedern bei Fragstellungen aus Ihrer täglichen Projektarbeit unterstützen sowie auch das Thema Enterprise 2.0 weiterentwickeln. Dieser Ansatz spiegelt sich auch in unserem Workshop-Konzept wieder. Im Wechsel werden wir die Workshops jeweils einem dieser Aspekte zuordnen.

Workshop Projekterfahrungen

Diese Workshops dienen dazu die aktuellen Erfahrungen aus Projekten zu diskutieren. Neben den „Lessons Learned“ spielen dabei auch die Fallstricke eine Rolle, die zu Problemen bei Projekten führen können. Die Teilnehmer können so Ihre Arbeit reflektieren und mit anderen Vorgehensweisen vergleichen. Das Ergebnis gibt dann einen Überblick über den Stand der aktuellen Entwicklung. Die Ergebnisse werden anschließend als Webcast vorgestellt und in der Community-Plattform dokumentiert und so allen Mitgliedern zur Verfügung gestellt.

Workshop Vision/Zukunft

Der Kern dieser Workshop-Reihe ist ebenfalls der Erfahrungsaustausch der Teilnehmer. Ziel ist es aber die Weiterentwicklung von  Enterprise 2.0 zu diskutieren. Aus dem aktuellen Stand aus den Projekterfahrungen werden mögliche Szenarien entwickelt um Enterprise 2.0 und damit verbunden Themen in Unternehmen weiter zu entwickeln. Die beiden Workshop-Typen werden regelmäßig im Wechsel durchgeführt.

Unsere nächsten Workshops finden zu den folgenden Themen statt:

Workshop Projekterfahrung – Erfolgsfaktoren und Herausforderungen für ein Social Intranet

Der  Workshops Vision/Zukunft – Handlungskonzepte für eine unternehmensweite Weiterentwicklung von Enterprise 2.0 Initiativen wird im neuen Jahr fortgeführt.

Der Webcast mit Tim Miksa von den Netmedianern zeigte die Erfolgsfaktoren auf, die bei  der Einführung eines Social Workplace eine Rolle spielen. Zum Start der Enterprise 2.0 Community führen wir die Webcasts öffentlich durch. Nach Absprache mit Netmedia stellen wir auch die Aufzeichnung hier nun auch zur Verfügung.

Vielfach hört man bei Konferenzen strategisch nach vorne ausgerichtete Vorträge, die in die Zukunft blicken. Das ist auch gut so, denn dafür sind Konferenzen da. Dazu laden wir auch immer Praktiker aus Unternehmen ein, die uns Einblicke in Ihre Projekte zu geben. Auch ein wichtiger Aspekt, weil man nur so sehen kann, dass die Ideen auch funktionieren und man  wertvolle Tipps mit nach Hause nimmt.

Nun ist es ein wichtiges Ziel unserer Enterprise 2.0 Community den Austausch über die praktische Anwendung zu fördern. Schließlich ist es auf Konferenzen nicht möglich wirklich in die Tiefe zu gehen. Man soll bei uns z.B. auch ganz konkrete Detailfragen stellen können.

Nun ist es aber zu kurz gedacht sich nur über praktische Dinge auszutauschen. Es ist natürlich auch wichtig zu wissen, wo die Reise mit Enterprise 2.0 hingeht. Aus dieser Anforderung heraus müssen – und wollen – wir auch über die zukünftige Entwicklung diskutieren.

Wir möchten nun diesen beiden Ansprüchen auch bei der Gestaltung unserer Community Workshops gerecht werden. Deshalb führen wir die Workshops zukünftig im Wechsel durch. Es wird also immer einen unter dem Titel „Voraus denken“ geben und den nächsten dann unter dem Titel „Praxis Know-how“. Da wir beide Aspekte in gleicher Weise adressieren möchten werden wir zunächst im ausgeglichenen Wechsel starten.

Das heißt natürlich nicht, dass im ersten Fall nicht auch Wissen aus der Praxis einfließt und im zweiten nicht auch neue Ideen für zukünftige Strategien entstehen können.

Unser nächster Workshop wird zum Thema Social Intranet durchgeführt. Hierbei geht es um einen eher langsamen evolutionären Prozess, bei dem das Intranet langsam um Social Media Elemente erweitert wird.

Forkusgruppen Workshops

Die Workshops werden jeweils zu einem bestimmten Thema durchgeführt und sind ein wesentliches Element der Enterprise 2.0 Community. An diesen Workshops nehmen maximal 12 Mitglieder Teil Wichtig ist dabei, dass diese sich aktuell mit dem Thema beschäftigen. Ziel ist es deren Erfahrungen zu diskutierenund das Ergebnis für die Community zur Verfügung zu stellen.

Jon Husband ist Experte für Organisationsentwicklung und hat für sich den Begriff “Wirearchy” entwickelt, mit dem er den Zustand von vernetzten Organisation beschreibt. Seine Wahl für den Begriff “Wire-archy” begründet sich auf die Existenz der wenigen Begriffe, die auf “-archy” enden und die genau das Gegenteil von den erforderlichen Organisationsformen beschreiben: “monarchy”, “patriarchy”, “oligarchy”, “hierarchy”. Für Jon Husband steht “Wirearchy” für die veränderte Arbeitsweise, die durch die Vernetzung der Menschen getrieben wird. Jon beschreibt im Webcast diese Veränderungen und die damit verbundenen Auswirkungen:

Immer mehr Arbeitsplätze erfordern selbstgesteuertes und eigenverantwortliches Arbeiten. In den vielen Jahrzehnten seit der industriellen Revolution, hat sich die Führung von Unternehmen nach dem immer gleichen Muster abgespielt. Wenige Führungskräfte geben die Richtung vor, verteilen die Aufgaben auf Abteilungen und damit auf die Mitarbeiter und kontrollieren mit Hilfe der Führungskräfte das Ergebnis.

Seit der Einführung von Informationstechnologie und Internet entwickeln sich jedoch immer mehr Arbeitsplätze, die immer höhere Anforderungen an die Mitarbeiter stellen. Es genügt nicht mehr einfache Prozessbeschreibungen abzuarbeiten. Immer kürzere Entwicklungszyklen und ständig wechselnde Anforderungen erwarten eine höhere Flexibilität und ständige Weiterentwicklungen.

Mitarbeiter arbeiten dabei immer weniger in einer vertrauten Umgebung. Kontinuierliche Arbeitsprozesse ersetzt man immer öfter durch arbeiten in Projekten. Jedes Projekt bedeutet eine neue Zusammensetzung der Teams und immer neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Diese müssen sich in das Team einfinden und neue Herausforderungen bewältigen. Die eigenen Kompetenzen werden immer wieder neu gefordert und durch die verschiedensten Erfahrungen weiter aufgebaut. Das eigene Wissen muss dafür ständig erweitert werden.
Wissen ist dabei die Kraft, die immer mehr Unternehmen treibt. Das Wissen ist damit die eigentliche Ressource für die Erzeugung der Produkte und Dienstleistungen.

Wissensarbeiter werden sich ihrer Rolle immer bewusster. Sie möchten sich stärker einbringen und fordern eine Beteiligung an der Gestaltung eines Unternehmens und ihrer Aufgaben. Dabei möchten sie die Zusammenhänge verstehen, die zu ihren Aufgaben führen und an den entsprechenden Entscheidungen beteiligt sein. Die neuen sozialen Tools ermöglichen einen Austausch über Bereichs- und Abteilungsgrenzen hinaus. Die Gespräche begrenzen sich nicht mehr auf die Kaffeeküche.

Die alten Formen hierarchisch gesteuerter Unternehmen passt nicht mehr zu den neuen Anforderungen. Das bisherige Schema von „Command & Control“ wird von immer mehr Mitarbeitern nicht mehr akzeptiert. Ein neues Managementmodell ist erforderlich. Die Entscheidungen verlagern sich immer mehr zum Mitarbeiter.
Dabei muss das Management immer mehr zum Moderator werden. Die Aufgaben dieser Moderation liegen laut Jon in dem Dreiklang aus “Championing”, “Channeling” und “Coordinating”. Jon belegt diese Begriffe mit folgenden Aktivitäten:

• Championing: Die von den Mitarbeitern favorisierten und mit dem Unternehmen im Einklang stehenden Ideen müssen identifiziert und gefördert werden.
• Channeling: Die richtigen Ressourcen zur Förderung von Ideen finden und zusammenführen.
• Coordinating: Die angestoßenen Ideen verfolgen und in der Umsetzung unterstützen.

Diese neuen Aufgaben sind insbesonderen für das mittlere Management relevant, deren bisherigen Aufgaben damit auch in Frage gestellt. Das führt oft zu Widerstand, der teilweise so heftig ist, dass er zur kompletten Ablehnung führt. Jon rät deshalb die Sorgen des Managements ernst zu nehmen und sie in diesem Prozess zu unterstützen, um diesen nicht zu gefährden.

Dies trifft auch auf die Mitarbeiter zu, die lernen müssen, mit dem ständigen Informationfluss umgehen zu können. Sie müssen eine Sensibilität entwickeln die richtige Information effizient herauszufiltern, die für ihre Entwicklung und die Erledigung ihrer Aufgaben relevant sind. Dabei müssen sie aber auch mal “über den Zaun” schauen, da häufig besonders wertvolle Anregungen aus Bereichen kommen, an die man vorher nicht gedacht hat. Dabei sind die Mitarbeiter genauso für die eigene Entwicklung verantwortlich, wie auch das Unternehmen.

Wichtig ist bei diesem Prozess ist auch die interne Kommunikation. Wichtig ist dabei das man offen und ehrlich kommuniziert. Jon zitiert dazu  Michael Schrage vom MIT (Massachusetts Institute of Technology):
“Networks make organisational culture and politics explicit.” In anderen Worten: “Man kann nicht Lügen und man kann nichts verstecken.”

Laut Jon beschäftigen sich viele Unternehmen noch viel zu sehr mit Tools und Technologie, als mit diesem kulturellen Wandel. Dies führt zu halbherzigen Umsetzungen, die letztendlich die Anforderungen, die ja bestehen bleiben, nicht in geeigneter Form beantworten. Wobei laut Jon die passende Unternehmenskultur ein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Unternehmen darstellt, welches zukünftig über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Unternehmen ist deshalb anzuraten die Anforderungen der Wissensarbeiter ernst zu nehmen und den passenden Rahmen für deren Arbeitsweise zu schaffen. Der demografische Wandel wird sicherlich helfen den Kulturwandel durch das Nachwachsen junger Mitarbeiter einfacher zu gestalten. Es ist aber ein wichtiger Prozess, der aber sicherlich einen längeren Zeitraum benötigt.

Blog Wirearchy von Jon Husband

Wir veröffentlichen die Zusammenfassung des Webcasts zum Start der Community in unserem Blog. Zukünftig veröffentlichen wir diese Beiträge in unserer Community Plattform.

Berater und Systemanbieter haben häufig tiefgreifendes Know How, welches wir in der Community nicht missen möchten. Dennoch möchten wir die Anzahl begrenzen, um die aus der Praxis entstehenden Diskussion nicht zu unterdrücken. Wir bitten deshalb um Verständnis, wenn wir aus diesem Grund nicht jede Mitgliedsanfrage annehmen können und unter Umständen auf eine Warteliste setzen müssen.

Webcast mit Jon Husband am 6. Oktober

Für unseren ersten Webcast haben wir den Canadier Jon Husband gewinnen können. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit den Fragen der organisatorischen Gestaltung von sogenannten “Work 2.0″-Umgebungen. Nach verschiedenen Stationen in großen Personal- und Organisationsberatungen entwickelt er heute als selbstständiger Berater die organisatorischen Konzepte für das “interconnected Knowledge Age”. Im Webcast stellt er seine Vision von den Leitlinien für die Gestaltung einer “Work 2.0″-Umgebung zur Diskussion.

Zum Start der Community können sich auch Nichtmitglieder zum Webcast anmelden

Wissenschaftlicher Beirat

Wir freuen uns besonders Prof. Dr. Joachim Niemeier als Mitglied unseres wissenschaftlichen Beirats begrüßen zu dürfen. Er beschäftigt sich schon viele Jahre mit der Thematik Enterprise 2.0 und ist ein anerkannter Experte zu diesem Thema.

Fokusgruppen Workshop

Unsere Fokusgruppen-Workshops sind auf aktuelle Themen aus dem Bereich Enterprise 2.0 ausgerichtet. Eine kleine Gruppe mit maximal 10-15 Mitgliedern diskutiert den gegenwärtigen Entwicklungsstand und ermittelt so den Status quo oder erarbeitet Lösungsszenarien für die Zukunft.  Ziel ist es dabei, das sich Mitglieder, die sich gerade mit der Materie beschäftigen, Ihre Erfahrung einbringen und gemeinsam das Thema weiterentwickeln. Die Ergebnisse werden aufgearbeitet und der Community zur Verfügung gestellt.

Am 12.10. findet der erste Workshop statt. Unter dem Titel „Handlungskonzepte für eine unternehmensweite Weiterentwicklung von Enterprise 2.0 Initiativen“ diskutieren wir die weiter Entwicklung von Unternehmen, die Enterprise schon erfolgreich eingeführt haben und an Prozessen für die weitere Entwicklung arbeiten.

Ein spannender Teil der Veranstaltung war für mich der Live-Testing-Event im Track “Dokumenten-Kollaboration”. Hier hatte ich nach guter alter Contentmanager.Days-Manier zwei Lösungskandidaten anhand eines Projektszenarios live gegenüber stellen lassen. Im Unterschied zu den früheren Live-Testing standen diesmal allerdings keine Software-Vertreter, sondern Dienstleister auf der Bühne und präsentierten das Szenario mit jeweils dem von ihnen präferierten System. Und dabei standen sich Sharepoint (präsentiert von Johannes Platsch von der IPI GmbH) und JIVE (präsentiert von Alexander Willkomm von T-Systems MMS) gegenüber.

Das Szenario, welches abzubilden war, war wie folgt skizziert:

• Bereitstellung von “Projekträumen” (denen Dokumenten/Contents zu geordnet werden)
• “Projekträume” haben Benutzerzugriffskontrollen (Gruppen mit Selbstverwaltung, Rollen: mindestens einem Administrator, Kontributoren; Admins können in Teilen “Projekträume” öffentlich machen)
• Management des Dokumenten-Lebenszyklus (Revisionskontrolle, Freigabekontrolle)
• Projektmanagement mit Milestones zur Dokumenten-Kollaboration
• Projektbeschreibungsseiten innerhalb des “Projektraumes”
• Diskussion an Dokumenten (nicht in Dokumenten)
• Benachrichtigungs- und Abonnement-Funktionen (E-Mail, RSS)
• Empfehlungs- bzw. Freigabe/Verlinkungfunktion (per E-Mail, Social Sharing)
• Integration der Dokumentenaktivitäten (Einstellen, Bearbeiten, Kommentieren, Empfehlen) in sozialen Aktivitätenstream

Vor diesem Szenario war es doch spannend zu sehen, wie die Grundideen der Systemansätze von JIVE und Sharepoint divergieren.

Im Hinblick auf die Einführungs- und Adoptionskonzepte der Systeme sehe ich da ganz deutliche Unterschiede. Während Sharepoint klassisch “ausgerollt” werden könnte (ich spreche bewusst im Konjunktiv!), braucht es bei JIVE immer eine andere Herangehensweise, da das Aktivitätenstream-Konzept und der Zugang zu den Themen für die Filtermechanismen der Gruppen und Räume einen Paradigmenwechsel zur klassischen, hierarchischen Informationsstrukturierung darstellen.

Im Hinblick auf die geforderte Intuitivität braucht es bei Sharepoint auch einer ausgereiften Umsetzung, da das System als klassisches Baukasten-System mit DM-Funktionalität in der Infrastruktur und freien Gestaltungsmöglichkeiten in der Präsentationsschicht über das Publishing-Framework zunächst einmal “implementiert” werden muss. So gibt es durchaus Funktionsbausteine (sogenannte Web Parts), die auch einen Aktivitätenstream und Social Networking-Funktionalität bereitstellen, aber immer erst als Präsentationsschichtlogik. Wenn das Projekt dieses verlangt, dann ist das Teil der Implementierung des Systems.

Dagegen sind die sozialen Interaktionsmöglichkeiten und der Aktivitätenstream bei JIVE Kernidee der Business Logik. Hier hakt es dann eher auf der Koordinationsebene des Dokumenten-Lifecycles. Dokumente werden in JIVE klassisch gesperrt (und können auch versioniert werden), aber komplexe Dokumenten-Bearbeitungsprozesse sind nicht abzubilden. Dafür bietet die Out-of-the-Box-Standardoberfläche einen intuitiven Zugang zur Software, wie man es auch den Consumer Social Networks kennt.

Es ist für mich daher nicht verwunderlich, wenn folgende Statements bei der Gegenüberstellung der beiden System geäußert werden:

We’ve integrated Jive with Sharepoint to good success.  Sharepoint is a document management system and all that means, Jive is not.  Jive is a killer social platform, Sharepoint is not.  We keep documents in Sharepoint, but collaboration happens in Jive. (Antwort von Tim Ross zu einer Quora-Frage)

Dieser krasse Unterschied wird beim Rechte- und Rollenkonzept deutlich. Während dies bei Sharepoint im Standard mehrstufig über systemeigene Gruppen (denen wieder Directory-Gruppen zugeordnet werden können) funktioniert, braucht es im JIVE hierfür die Definition der “Spaces”. Während in Sharepoint die Gruppendefinitionen Systemweit aufgesetzt sind, erfolgt die differenziert Zuordnung in JIVE im Space-Modul. Die Erklärung von JIVE zu den Unterschieden zwischen Gruppen und Spaces ist wie folt:

You’ll typically have a combination of spaces and groups on your site.  Spaces will be created by admins and will represent hierarchical/departmental topics.  Groups can be created by both users and admins around any topic of interest.  Since groups are built around membership, they make a great container for regional user group collaboration or for collaborating privately with a select set of users. (https://community.jivesoftware.com/docs/DOC-29901)

Als Fazit für mich gilt, dass die Lösungsansätze zwei durchaus unterschiedliche Systemansätze beinhalten. Dies hat für mich auch zur Folge, dass die den “FIT” der Lösungen sehr unterschiedlichen Bemessen würde. Danach ist für mich Sharepoint eher dort sinnvoll, wo Wissen intensiv in Dokumenten dokumentiert wird, die wiederum inhaltlichen Strukturobjekten (sprich wie z.B. den Projekträumen bzw. -sites in unserem Szenario) zugeordnet werden können.

Wenn der kommunikative Dialogaspekt im Vordergrund steht, dann gilt es für mich, das JIVE besser funktionieren wird als Sharepoint. Gerne lasse ich mich aber auch eines Besseren belehren und freue mich über die Diskussion.